评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越。

CEO都知道：公司的成功仰赖人力资源。创造价值的不是企业，而是人才。但若对绝大多数公司抽丝剥茧仔细分析，你会发现，CEO通常与首席人力资源官（CHRO）和人力资源部门（HR）关系疏远，而且对其不甚满意。麦肯锡和世界大型企业联合会（Conference Board）的研究一致表明，全世界范围内的CEO均将人力资本视为头号挑战，却仅将HR部门列为公司第八或第九位重要部门。这种状况亟待改变。

和近几十年的金融部门类似，现在到了改变HR部门的时候——HR需要成为CEO真正的合作伙伴。正如CFO通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业，CHRO应该帮助CEO培养和分配人才（尤其是关键岗位的人才），以及发挥组织潜能。管理人力资本需要与管理财务资本遵循同样的优先原则，这些原则可追溯到20世纪80年代“超级CFO”诞生以及严峻竞争重组之时。

CEO可能会抱怨，CHRO过度纠缠于行政工作，或是根本不懂业务。但有一点需要澄清：提升HR角色，为CHRO成为战略伙伴扫清障碍，正是CEO职责所在。毕竟正是CEO使财务部门的角色超越了普通财会功能。他们也将严格限定的销售部门提升至营销的重要角色。

提升HR需要完全重新定义CHRO的工作内容，简言之，就是要和CHRO重新签一份工作合同，采取一种我们称为G3的新机制——由CEO、CFO和CHRO组成的核心小组，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。CHRO原本被视为既定决策的辅助参与者，以后将在企业决策中扮演核心角色，也将为这一角色做好准备。

这些变化将为HR高管以及其他高管的职业生涯带来重要转变。此外，我们可以信心十足地说，企业也将从优化人力资源和财务资源管理中受益。基于我们和通用电气、贝莱德、塔塔通信和达信的合作经验，这些企业都履行了在人才方面的承诺。

签订新合同

CFO的职责部分由投资方、董事会、外部审计方和监管部门所定义。CHRO则不同，其职责完全由CEO说了算。CEO必须对CHRO应该做出的重大贡献了然于心，并且要用清晰、具体的语言把自己对CHRO的期望表达清楚。公司应将上述内容落实到文字上，能让CEO和CHRO都清楚应该采取什么行动，以及理想结果是什么。

重新界定CHRO工作的第一步是：CEO及其高管团队，再加上关键董事会成员，尤其应与董事会中的薪酬委员会（更恰当的说法是人才与薪酬委员会）进行讨论，并询问他们对理想CHRO的期待。除了处理监督员工满意度、员工参与度、薪酬福利、多样性等日常HR事务外，一位理想的CHRO还应该做什么？

我们认为以下这3项活动至关重要：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。可能部分内容看似属于CHRO的惯常工作范围，但令大多数CEO失望的是，这些内容正是实践缺失的。