最近经常在琢磨的是怎么带团队，CEO究竟应该把时间花在什么地方上。以前一直觉得CEO把产品设计好，有的时候做救火队员哪里不行顶上哪里就好了。现在看看这种理解太简单了，有了些新的体悟，和大家探讨探讨。
　　创业公司是什么样的公司？
　　我常比喻创业公司是一辆奔跑在高速公路上的、零件都外露、随时都可能散架的DIY跑车。在这辆车奔跑的过程中无数的零件会往下掉，随时随地可能散架，零件随时可能坏掉、抛锚。
　　CEO作为驾驶员除了把好方向盘之外(公司战略大方向和赛道问题)，更重要的是在高速奔跑过程中把零件上的螺丝都拧紧，补丁都打上(每个职能不掉链子)；外观修饰好，铁皮都贴好、上色(内外功都要练好，公司形态完整)；不行的零件换掉(每个职能和人员都是最优秀的、最符合组织需求的)；不断地加油(有更多的现金)提高功率(在做好现有的业务的同时有不断升级战场的能力)。最后期望这辆DIY跑车在高速公路上最终能够变成一辆保时捷。
　　创业公司的三角循环
　　创业公司在这个“变形”的过程中有三件事情是最重要的：人、事、钱。这三点构成了一个三角的循环体系。一开始有人，大家想做一个事儿，然后人和事都比较靠谱的话初期资金会有(可能自掏可能融资)。当事情慢慢看到成绩的时候资金会更多一点，然后可以招更多、更厉害的人，接着这些更厉害的人会把事情做得越来越牛逼，接着要不自己赚钱要不有更大的投资商感兴趣。总之是个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的循环过程。
　　这个循环是一个正反馈，意指每一个环节都会得到其他环节的同向的反馈和结果。不只会正向，负向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的现金，然后由于现金逐步短缺，可能养不起很好的人，员工流失，接着事情越做越烂，再然后……公司就死掉了。
　　创业公司的CEO实际上每天的工作就是始终保证人、事、钱的这个三角循环是正向的。当发现有负向或者不动的循环的时候，就要敲响警钟问问自己是不是出了什么问题。
　　在谈“冷启动”问题前我们可以先讨论一下公司怎么做事？或者说，怎么思考哪些事是最有效率最有意义的？公司推进这些事情的节奏感应该是什么样子的？
　　什么叫松、什么叫弛。什么时候松、什么时候弛？
　　产业链中哪个资源是最难获取的资源，可以建立最高的壁垒？这个环节是不是重要的产业卡口？我们应该以什么策略来获取这些资源？