最近经常在琢磨的是怎么带团队，CEO 究竟应该把时间花在什么地方上。以前一直觉得 CEO 把产品设计好，有的时候做救火队员哪里不行顶上哪里就好了。现在看看这种理解太简单了，有了些新的体悟，和大家探讨探讨。

创业公司是什么东西？

我常比喻创业公司是一辆奔跑在高速公路上的、零件都外露、随时都可能散架的 DIY 跑车。在这辆车奔跑的过程中无数的零件会往下掉，随时随地可能散架，零件随时可能坏掉、抛锚。

CEO 作为驾驶员除了把好方向盘之外（公司战略大方向和赛道问题），更重要的是在高速奔跑过程中把零件上的螺丝都拧紧，补丁都打上（每个职能不掉链子）；外观修饰好，铁皮都贴好、上色（内外功都要练好，公司形态完整）；不行的零件换掉（每个职能和人员都是最优秀的、最符合组织需求的）；不断地加油（有更多的现金）提高功率（在做好现有的业务的同时有不断升级战场的能力）。最后期望这辆 DIY 跑车在高速公路上最终能够变成一辆保时捷。

创业公司的三角循环

创业公司在这个 “变形” 的过程中有三件事情是最重要的：人、事、钱。这三点构成了一个三角的循环体系。一开始有人，大家想做一个事儿，然后人和事都比较靠谱的话初期资金会有（可能自掏可能融资）。当事情慢慢看到成绩的时候资金会更多一点，然后可以招更多、更厉害的人，接着这些更厉害的人会把事情做得越来越牛逼，接着要不事情自己赚钱要不有更大的投资商感兴趣。总之是个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的循环过程。

这个循环是一个正反馈，意指每一个环节都会得到其他环节的同向的反馈和结果。不只会正向，负向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的现金，然后由于现金逐步短缺，可能养不起很好的人，员工流失，接着事情越做越烂，再然后…公司就死掉了。
　 创业公司的 CEO 实际上每天的工作就是始终保证人、事、钱的这个三角循环是正向的。当发现有负向或者不动的循环的时候，就要敲响警钟问问自己是不是出了什么问题。

在谈 “冷启动” 问题前我们可以先讨论一下公司怎么做事？或者说，怎么思考哪些事是最有效率最有意义的？公司推进这些事情的节奏感应该是什么样子的？

什么叫松，什么叫弛？什么时候松，什么时候弛？

产业链中哪个资源是最难获取的资源，可以建立最高的壁垒？这个环节是不是重要的产业卡口？我们应该以什么策略来获取这些资源？