一、拒绝承担个人责任

有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在办公室门口挂了一条醒目的标语：“Buckets stop here！”意思是问题到此为止，不再传给别人。每位主管都应把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任？要记住一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。

二、不去启发下属

所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发。有一次我看到一个文员信封写错了，就马上把其他人一起叫过来说：各位请看，“刘总经理”4个字要一样大……这叫机会教育，我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前、轻松在后。

有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

三、只强调结果，不强调思想

人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。

很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这句话听起来很帅，但你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进，你就不可能是一个成功的主管。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动；没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

四、一视同仁的管理方式

每个人的背景、个性、经历不一样，所以不能用一把钥匙开所有的锁。做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解、去判断。

对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对受过高等教育、敏感、见过世面、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。管理要适应对象，不能一视同仁。

五、只见问题，不看目标

管理者要注意目标，就像游泳一样，要一边游一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。很多管理者好像很忙，其实每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献的事情，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。

做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，其他做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事。我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。
       

六、没有设定标准

英国有家专做杯盘的世界知名公司，有设计师专门负责摔盘子，每10个摔坏6个。公司把摔坏的盘子全都计入其他盘子的成本，但订单订到3年以后。为什么？因为高标准出精品，有尊严。一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让员工有尊严。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约、一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。

七、纵容能力不足的人

有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多。管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，如果只要求自己，等于是纵容能力不足的人。

有的老总喜欢找一个能力比自己差的人当副手，副手也找一个能力比他差的人当部下，这样下去，能力越来越差，于是主管总说自己的部下不行，其实都是自己当初造成的。中国人喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

八、在公司内部形成对立

有一次，我问董事长：“他们在干什么？”董事长严肃地望着我：“他们是谁？”“楼下的维修工啊。”我说。又有一次，我问：“他们那个工程……”“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。

在公司内部，在顾客面前，管理者不要说“他们”，要说“我们”。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司就能真正团结成一个整体。