历史的变化表明规则并非一层不变，如果一种规则得到大多数人的认可，同时拥有一定的经济条件去满足这种规则，那么，这一规则将成为社会所选择的公有规则。有一点是公认的：没有规则，世界将一片混乱。在企业经营层面上，规则同样重要，没有规则的限制，每个企业成员都将为了自身的利益（包括金钱和个体价值）而放弃集体的利益。

个人利益总是与集体利益存在着一定的误差。因此，未来的领导者必须明白规则的意义。对于规则，每个民族都有不一样的认识。但也具有一个共同点：任何个人制定的规则都无法让人信服，哪怕明明是人制定的规则也需要借助一种外在的形象传达。东方的神与西方的上帝都是这种外在形象的客观体现。尤其是上帝，《新约》与《旧约》中说明的都是一个道理：违背了“约”必将受到惩罚。这便是在宣告上帝是规则的化身，或许可以说上帝就是规则本身。但我们应该知道上帝是由人构想出来的，在构想上帝时，构想者总是更多关注自身的利益。同样，在个体复兴的今天，人们心目中的上帝将成为一种新规则的化身，这一规则将成为新世界和谐与稳定的保障。

对于企业领导者来说尤为重要。因为企业管理主要分为两大部分：领导与控制。领导包括计划、协调、指导和分配等，而控制主要体现在规则上。只有明白了规则的重要性，领导者才能够安守自身的职责（计划、协调、统筹等），而不会去控制员工。否则，企业管理就成了领导者与员工之间的二元对立，而这正是企业难以发展的根本原因之一。

新世界需要新规则，针对个体的兴起，企业的领导者应该制定出符合员工需求的规则，否则，员工们要么选择离开，要么自行制定一套新规则替代旧规则。规则仅仅担负着管理中的控制职能，它的存在可以使企业所有成员完成自身的职责，但任何一个企业都不能够仅仅通过控制达到卓越。——要实现卓越，企业更需要的是领导力。　

企业规则是企业产权规则、企业组织形式和经营管理规则的总和。企业规则的核心是产权规则，企业组织形式和经营管理规则是以产权规则为基础的，三者分别构成企业规则的不同层次。企业规则是一个动态的范畴，它是随着商品经济的发展而不断创新和演进的。谭小芳表示，从企业发展的历史来看，具有代表性的企业规则有以下三种：

1、业主制。

这一企业规则的物质载体是小规模的企业组织，即通常所说的独资企业。在业主制企业中，出资人既是财产的唯一所有者，又是经营者。企业主可以按照自己的意志经营，并独自获得全部经营收益。这种企业形式一般规模小，经营灵活。正是这些优点，使得业主制这一古老的企业规则一直延续至今。但业主制也有其缺陷，如资本来源有限，企业发展受限制；企业主要对企业的全部债务承担无限责任，经营风险大；企业的存在与解散完全取决于企业主，企业存续期限短等。因此业主制难以适应社会化商品经济发展和企业规模不断扩大的要求。

2、合伙制。

这是一种由两个或两个以上的人共同投资，并分享剩余、共同监督和管理的企业规则。合伙企业的资本由合伙人共同筹集，扩大了资金来源；合伙人共同对企业承担无限责任，可以分散投资风险；合伙人共同管理企业，有助于提高决策能力。但是合伙人在经营决策上也容易产生意见分歧，合伙人之间可能出现偷懒的道德风险。所以合伙制企业一般都局限于较小的合伙范围，以小规模企业居多。

3、公司制。

现代公司制企业的主要形式是有限责任公司和股份有限公司。公司制的特点是公司的资本来源广泛，使大规模生产成为可能；出资人对公司只负有限责任，投资风险相对降低；公司拥有独立的法人财产权，保证了企业决策的独立性、连续性和完整性；所有权与经营权相分离，为科学管理奠定了基础。

但是，处于企业发展的初级阶段的许多小公司管理方式往往十分落后，如经常存在着任人唯亲、管理不严等各种各样的弊端。他们甚至认为小企业没有建立规则和规范的必要，等等。总之，缺乏规则化和规范化是小企业管理的现状。企业管理规则化就是设计一套可行的运营规则或规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。企业管理规则化就是要求做到工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理规则的最基本的原则。即建立以责、权、利对等为基础的管理体系，以实现规则化管理。

谭小芳老师认为，通过这种规则化建设，可以使企业的常规事件纳入规则化管理，然后管理人员对例外事件进行随机管理，逐步有一个体系来保证企业的运营。这相当于建立一整套的企业游戏规则。如果大家都能按这个规则来运营，那么就能够充分发挥每个人的能力和潜力，企业自然也就具有竞争力了，企业抵御外部风险的能力也就增强了。

小公司要建立适合自己的管理规则，就要从自己的实际情况出发，慢慢摸索，不断实践，总结经验，逐渐地完善和规范企业管理，而万万不可以盲目地照抄别人的规则。这是因为，规章规则照抄别人是没有用的，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、管理基础和员工素质也不同。胡乱套用别人的管理模式，就好像是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，不但不舒服，恐怕也不能稳稳当当地走路，更不用说赶上时代的步伐了。

企业管理规则的建立和完善是一个漫长的过程。要建立企业的管理规则，企业经营者还必须参与事务工作，必须对经营所牵涉的复杂事务逐一深入检讨，点点滴滴地积累经验，经营管理规则才能一步一步建立起来。其过程不但艰辛，而且漫长。此外，企业的规则还应该具有合理性，要具有实用性和可执行性，切忌做表面文章。请看下面的远大空调的案例：

1995年，—台运原料的汽车在厂区里面漏了油。吃午餐的时候，几百名员工路过那里都看见了一大摊油迹。后来张跃也看到了，马上火冒三丈，召开全体管理人员会议来谈这个问题。张跃认为：在远大的路面上有一摊油，而又恰巧被正在上下班的几百名员工看见了，这将比远大一台机器发生重大质量事故还要严重！因为这会给员工留下一种印象：公司对质量要求不苛刻!那么他在工作中就可以随便一点。如果在关键的时刻出这样的问题，整个企业都会被毁掉！所以必须严肃对待，制订严格的规则。此后，类似的事情在远大就再也没有发生过。

张跃对规则的推崇确实到了固执，甚至偏执的地步。在远大，从生产到非生产，从大事到小事，每一项工作都精益求精、追求完美。比如：接待外来参观人员，事先要根据对象制定专门的、唯一的接待程序。由谁领路、参观多长时间，每一个环节都作出了计划，进行精心准备和安排。回顾自己管理企业的经验，张跃认为，一个企业最强的不是它的技术，规则才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的规则，对一个企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分，要么成要么败!没有规则就一定要败。

如此周密地管制会不会抑制了企业的创新能力？或者让员工感到难以适应呢？远大的员工会向你解惑：规则就像一张铁丝网，如果你把它烂熟于心了，那么闭上眼睛也知道哪儿有铁丝网，就显得更自由了。张跃认为：将员工行为都纳入规则规定，同时运用比较封闭的环境管理和相应的培训，就可以使他们避免社会不良习气的影响。

对远大来说，规则不仅可以总结经验、汇集智慧、指导工作，还在很大程度上避免了官僚主义。当你的工作目标、工作流程、工作质量、与衔接部门的沟通、责任与义务等都有文件进行规范时，企业的官僚主义就几乎没有生存发展的可能，而官僚主义才是企业创新的大敌。一旦整个公司各项工作的运转都有明确、具体的规则，就会形成透明度极高、人人心里有数的局面，这样反而会激发人们的创新精神。

谭小芳老师认为，正是由于对“规则化生存”的执著，远大从郴州—长沙—北京一路高歌走向全国，走向了世界。与此同时，四川长虹、深圳华为、春兰等许多著名的中国制造企业都不约而同地选择了半军事化管理的方式，这说明规范和规则是何等的重要!

总之，没有破产的行业，只有破产的企业。许多企业不是没有完善和科学的战略与规划，不是没有健全的规则和优秀的人才，但是仍然失败了，原因就是忽略了管理的系统性。重视管理的每一个环节，注重管理的系统性是小公司提升竞争力的保证！