一个老板给我提出了这样一个问题：一个业务部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢生意，致使他们的业绩不好；在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。

部门经理给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，他没起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中天天在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话和不顺眼的人赶走了，缺少不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是让管理者成为真正的管理者。真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。

“管”意味着管理者学会看大局。大局就是组织的整体与目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。“管”意味着管理者成为榜样，让大家向自己看齐；“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的但人品上没有问题的人；“管”意味着知人善用，能把难管的人用好，而不是简单地开除；“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；“管”意味着自己承担部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判；“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决部门的问题，而非把两难的决定推给老板。

通常，“管”的道理是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，把管理简单地等同于指挥。“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验与教训，想办法从根本上改变一件事情；“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
        “管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像前面的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在并影响部门效率。

对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别?我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些要“理”的事情分别是：确定要做的事情和目标；确定组织架构，分而治之；确定具体的岗位；确定绩效和激励机制；确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理；确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。